「税金を減らす経営」ではなく「税引後のキャッシュを残す経営」へ
会社の財務を見ていると、長く続いている会社ほど「節税」に対する意識が強いケースがあります。
特に事業承継をした会社では、先代経営者の節税志向が非常に強く、その考え方を引き継いだ2代目経営者が財務面で悩んでいる、というケースもあります。
「できるだけ利益を出さないようにする」
「黒字にはするけれど、利益はギリギリまで圧縮する」
「税金を払うくらいなら、何かに使った方がいい」
こうした考え方です。
もちろん、私は節税そのものを否定しているわけではありません。
税額控除など、会社から新たなキャッシュを流出させることなく税負担を軽減できる制度もあります。また、本当に必要な設備投資を行ったうえで、利用できる税制優遇を活用することも合理的です。
問題なのは、「税金を減らすこと」そのものが経営の目的になってしまうことです。
私が財務支援をする中で感じるのは、節税を最優先にして利益を圧縮し続ける経営と、会社にキャッシュを蓄積して財務を強くしていく経営は、時として反対方向を向くということです。
経営者が本当に見るべき数字は、「いくら税金を減らしたか」ではありません。
必要な投資をした後、納税して、最終的に会社にいくらキャッシュが残ったか。
私は、こちらの方がはるかに重要だと考えています。
利益を減らすために、必要のないお金まで使っていないか
節税対策の中には、課税所得を減らすために支出を伴うものがあります。
設備を購入する。
車を購入する。
保険に加入する。
広告宣伝費を増やす。
備品を購入する。
もちろん、それらが会社の将来に必要なものであれば、何の問題もありません。
生産能力を上げるための設備投資。
業務を効率化するためのシステム投資。
売上を増やすための広告投資。
将来の成長に必要な採用や人材育成。
これらは、結果として当期の利益を減らすことがあったとしても、「節税のための支出」ではなく、会社の未来をつくるための投資です。
問題は、
「税金を払うくらいなら使った方がいい」
という理由だけで、本来必要ではない支出まで行ってしまうことです。
利益は減る。
税金も減る。
しかし、同時に会社のキャッシュも減ります。
節税額だけを見ていると、この当たり前の事実を見失いやすくなります。
なぜ経営者は「税金を払いたくない」と感じるのか
では、なぜこれほどまでに節税に惹かれるのでしょうか。
ここには、数字だけでは説明できない人間の心理があります。
行動経済学には「損失回避」という考え方があります。
人は一般的に、同じ金額であっても「得をする喜び」より「失う痛み」の方を強く感じる傾向があります。
納税は、まさに「お金が出ていく」ことが明確に見える場面です。
決算書では1,000万円の利益が出ている。
会社の業績も順調である。
それでも、
「税金が300万円くらい出そうです」
と言われた瞬間に、
「300万円も取られるのか」
という感覚になりやすい。
すると、
「それなら何か買った方がいいのではないか」
「経費を増やした方が得なのではないか」
という心理が働きます。
私は、この「納税＝損失」という感覚こそ、節税判断を誤らせる大きな要因の一つだと考えています。
税金は300万円という数字ではっきり見えます。
一方、1,000万円の車を購入した場合には、「1,000万円を失った」とは感じにくい。
「会社の資産になった」
「欲しかった車を買えた」
「節税にもなった」
という別の意味づけが加わるからです。
しかし、財務という観点から見れば、どちらもキャッシュフローとして比較しなければなりません。
だからこそ経営者は、
「税金がいくら減るか」
ではなく、
「この意思決定をした結果、会社にいくらキャッシュが残るのか」
という視点を持つ必要があります。
1,000万円の利益が出た会社で考えてみる
ここで、分かりやすく単純化した例を考えてみます。
実際の法人税等は課税所得や会社規模、所在地などによって異なり、会計上の利益と課税所得も必ずしも一致しません。
ここでは説明のため、会計上の利益と課税所得が同額で、実効税率を概算30％と仮定します。
利益が1,000万円出た場合、
税金：約300万円
税引後：約700万円
となります。
つまり、納税した後にも約700万円が会社に残ります。
ところが、
「300万円も税金を払うのはもったいない」
と考え、仮に節税だけを目的として1,000万円を支出したとします。
さらに分かりやすくするため、その1,000万円がすべて当期の損金になると仮定すれば、課税所得は大きく減り、税金も減ります。
しかし、会社からは1,000万円のキャッシュが出ています。
つまり、
「300万円の税金を払いたくないために、1,000万円を使う」
という意思決定になっていないか、ということです。
その1,000万円が将来2,000万円、3,000万円の利益を生む投資であれば、もちろん話は別です。
しかし、必要でもないものに使ったのであれば、何もしなければ残せた約700万円のキャッシュを失ったとも考えられます。
ここに「節税」と「財務強化」の大きな違いがあります。
私が見てきたキャッシュリッチな会社の共通点
私がこれまで見てきた範囲では、キャッシュリッチな会社ほど、節税のためだけにお金を使うことに執着していない傾向があります。
もちろん、
「節税をしなかったからキャッシュリッチになった」
と単純な因果関係を断定するつもりはありません。
そもそも高い収益力があるからキャッシュリッチになっている面も当然あります。
ただ一つ言えるのは、利益が出るたびに必要のない支出で利益を圧縮するのではなく、
必要なものには使う。
必要でなければ使わない。
利益が出れば納税する。
そして、税引後の利益を会社に蓄積する。
この当たり前のことを長期間積み重ねてきた結果、厚い手元資金を持っている会社は少なくありません。
重要なのは、節税の有無ではなく、税引後利益を継続的に会社に蓄積できる経営構造になっているかどうかだと考えています。
借入金がある会社ほど「税引後キャッシュ」が重要になる
借入金がある会社では、この考え方はさらに重要です。
銀行借入の返済額のうち、元金返済部分は損金にはなりません。
つまり、決算書上の利益を抑えても、借入金の元金返済によるキャッシュアウトは続きます。
節税を優先して利益をギリギリまで圧縮している。
税金は少ない。
しかし毎年、借入金の元金返済がある。
そうすると、
「利益は出ていないのに、なぜか現預金が減っていく」
ということが起こります。
さらに資金繰りが厳しくなると、社長個人のお金を会社に入れて運転資金を回すようになります。
いわゆる代表者借入金です。
一時的に経営者が会社へ資金を貸すこと自体が問題なのではありません。
しかし、それが毎年のように増えているのであれば、
「税金は抑えられているが、会社自身で必要なキャッシュを生み出せていない」
可能性を疑う必要があります。
また、会社側では負債である代表者借入金も、経営者側から見れば会社に対する貸付金という財産です。
相続時の貸付金債権は、原則として返済されるべき金額を基礎として評価されます。
一定の回収不能・回収困難の状態に該当すれば評価上の例外がありますが、「会社の資金繰りが苦しいから」という理由だけで自動的に評価額が下がるものではありません。
節税を優先した結果、会社のキャッシュが不足し、代表者借入金が積み上がっていく。
これは、財務面だけでなく将来の事業承継・相続という観点からも考えておく必要があります。
中古の高級車が「節税になる」と言われる理由
「利益が出たから高級車を買う」という話もよくあります。
ここは少し正確に整理しておく必要があります。
中古の高級車が節税策として語られるのには理由があります。
中古資産については、取得後の使用可能期間を合理的に見積もることが困難な場合、一定の簡便法によって新品より短い耐用年数を適用できることがあります。
例えば、法定耐用年数をすべて経過した中古資産であれば、法定耐用年数の20％を基礎として計算し、その結果が2年未満であれば2年とする取扱いがあります。
そのため、中古車を活用して比較的早期に減価償却を行うという考え方には、税務上の根拠があります。
しかし、ここでも分けて考えなければならないのが、
「償却が早いこと」と「会社の財務が強くなること」は別の問題
だということです。
1,000万円の中古車を現金で購入すれば、まず1,000万円のキャッシュが会社から出ていきます。
減価償却によって課税所得を圧縮できたとしても、購入額と同額だけ税金が減るわけではありません。
さらに、将来その車を売却し、売却価額が帳簿価額を上回れば、その差額について課税関係が生じます。
したがって、
「節税になるから車を買う」
ではなく、
「この車は事業上必要なのか」
「購入後のキャッシュポジションは十分か」
「税効果を含めても投資として合理的か」
という順番で考えるべきです。
欲しい車を買うこと自体が悪いわけではありません。
ただし、それを「節税だから得だ」と財務上の合理性に置き換えてしまわないことが重要です。
保険は「出口」まで設計して初めて判断できる
法人保険についても同じです。
私は法人保険を否定しているわけではありません。
経営者に万一のことがあったときの保障。
役員退職金の原資。
将来予定されている大きな資金需要への備え。
こうした明確な目的があり、保険の特性と合致するのであれば有効な場合があります。
また、現在の法人向け保険は、商品や解約返戻率などによって税務上の取扱いが異なり、支払保険料がそのまま全額損金になるとは限りません。
さらに、課税を将来へ繰り延べること自体が無意味なのでもありません。
例えば、将来の役員退職金支給など、大きな損金が発生する時期と解約返戻金等を受け取る時期を適切に設計できれば、資金準備と税負担の平準化という観点から有効に機能する場合があります。
問題なのは、
「今期税金を払いたくない」
という理由だけで保険に加入し、出口を考えていないことです。
保険を節税商品としてだけ考えるのではなく、
「なぜこの資金を準備するのか」
「いつ使うのか」
「解約時にどのような会計・税務上の影響があるのか」
まで考える。
そこまで設計して初めて、経営上の判断になると考えています。
納税は目的ではなく、経営の「結果」である
私が一番お伝えしたいのは、ここです。
納税は、経営の目的ではありません。経営の結果です。
税金をいくらにするかを先に決め、その金額に合わせて利益を落とすのではありません。
まず必要な売上をつくる。
必要な粗利益を確保する。
適正な労働分配率の中で従業員にも還元する。
必要な設備投資をする。
採用や教育にも必要なお金を使う。
そして、その結果として利益が残る。
利益が残れば、必要な税金を払う。
この順番です。
例えば、期初に営業利益3,000万円という目標を立てたとします。
ところが予想以上に売上が伸び、粗利益も確保でき、従業員への還元も行い、必要な投資も済ませた結果、5,000万円の利益が出る見込みになった。
そこで、
「2,000万円余計に利益が出るから、何か使わなければ」
と考える必要はありません。
将来に必要な投資がなければ、そのまま利益を出してよいのです。
目標利益は「これ以上利益を出してはいけない」という上限ではありません。
むしろ、将来必要となるキャッシュから逆算して設定する一つの経営目標です。
業績が上振れした結果として利益が増えたのであれば、必要な納税をしたうえで、税引後利益を会社に残せばよい。
そのキャッシュが次の成長を支えます。
キャッシュは「経営の選択肢」である
会社にキャッシュがあるということは、単に預金残高が大きいということではありません。
私は、キャッシュとは経営の選択肢そのものだと考えています。
新しい設備を導入したい。
優秀な人材を採用したい。
新規事業へ進出したい。
M&Aの機会が出てきた。
主要取引先が倒産した。
災害によって売上が止まった。
こうしたとき、十分なキャッシュを持つ会社は、自分たちの意思で判断できます。
反対に、手元資金がなければ、まず金融機関が貸してくれるかどうかを考えなければなりません。
本来なら取り組むべき投資であっても、資金がないために機会を逃すこともあります。
だから財務強化とは、単に自己資本比率を高めることでも、借入金を減らすことだけでもありません。
会社が将来の意思決定に必要なキャッシュを蓄積しておくこと。
これも重要な財務戦略です。
節税は「最後」に考えればいい
節税をすることが悪いのではありません。
使える税制優遇は適切に活用すべきです。
例えば、中小企業投資促進税制では、一定の要件を満たす設備について、取得価額の30％の特別償却を選択できます（資本金3,000万円以下の法人・個人事業主であれば、これに代えて7％の税額控除も選択できます）。
こうした制度を活用することと財務強化は、必ずしも矛盾しません。
大切なのは「順番」です。
最初に、
「税金をどう減らすか」
を考えるのではありません。
まず、
「この会社を3年後、5年後にどうしたいのか」
を考える。
そのビジョンを実現するために、どのような設備が必要なのか。
何人採用するのか。
どのような人材を育てるのか。
借入金をどこまで返済するのか。
そして、どれくらいの手元資金を確保しておくのか。
そこから将来必要なキャッシュを逆算する。
必要なキャッシュをつくるためには、いくらの利益が必要なのか。
その利益を得るためには、いくらの粗利益が必要なのか。
その粗利益を得るには、いくら売り上げる必要があるのか。
ここまで設計したうえで、最後に、
「利用できる税制はないか」
「より合理的な方法はないか」
を考える。
この順番だと思います。
経営者が目指すべきなのは、
「税金を最小化する会社」ではありません。
「必要な投資をし、適正な利益を出し、必要な税金を払い、それでもキャッシュが積み上がる会社」
です。
税金を払わないことが強い会社の条件ではありません。
会社にキャッシュを残し、次の投資や不測の事態に自らの意思で対応できること。
そして、経営者が将来の選択肢を持ち続けられること。
私は、それこそが本当の意味での「財務が強い会社」だと考えています。
※税制の適用可否や税務上の取扱いは、企業の状況や制度改正によって異なります。個別の税務判断については、税理士等の専門家にご確認ください。